工厂上完了ERP还需做什么?首先，ERP是个持续优化工作流的企业级管信息系统，是在不断完善中进行自我蜕变。同样，ERP成功上线后，并不等于为企业“ERP”划上了句号。其实，ERP系统成功上线只是一个分号，可以让你短暂休息，之后还是要继续战斗的。那么，ERP成功上线后企业还需要做什么?

　　首先，要清楚企业业务所涉及的范围有哪些?

　　企业所在的行业不同，所涉及的业务范围不同。对于一个传统的制造业，可能会涉及到的范围，有研发、采购、仓储、制造、品质、销售以及售后服务。还有贯穿整个业务流程的人力资源管理、固定资产管理、财务管理。而对于房地产开发企业，涉及到的业务范围有投资、设计、招投标、项目管理、营销、售后服务等等。每个业务部门都有自己的管理要求，这涉及到组织分工和工作流程。

　　其次，要清楚目前的企业信息化支撑管理到什么程度?

　　看看哪些业务部门在使用IT系统支撑业务管理。不同的企业，信息化的侧重点也不完全一样。对于每个企业使用财务系统是很普遍的事情，只是不同的企业，使用的产品不一样。但是对于业务的管理，看企业的管理需求程度，对于房地产开发企业，大多数都在售楼管理、合同管理方面有投入;而对于制造业的企业而言，他们需要对整个业务链进行管理，对销售的订单管理，对生产的计划管理，对于一些信息化应用较高的企业，还通过信息化实现了高级排程管理，仓库管理，以及采购管理。还有一些企业使用了人力资源管理系统。

　　最后，我们要审视这些管理系统支撑了哪些管理，还有哪些信息管理不足?

　　要清楚一个企业，完整的信息化都涉及哪些内容? 对于企业的业务管理，管理层应该有一个IT规划来匹配企业的管理工作。企业可以评估当前的IT管理平台，是否可以提供各个管理层所需要的信息数据。根据信息化和管理要求的差异，来检讨我们信息化的工作满意度。根据信息化满足企业管理的程度，决定后续工作的计划。如果当前企业ERP已经覆盖了全部，那么后续的IT工作就简单了：主要有两个部分。

　　一部分是现有系统的优化，这部分工作肯定涉及到原有系统设计的合理性问题，例如，成本归集口径的问题，成本分摊的标准问题，这个是很多企业遇到的问题，往往由于初期实施时，没有考虑清楚管理思路，导致成本模型不合理，科目设置太细，以至于后期使用繁琐，数据录入工作复杂，工作量增加。

　　而这些问题也会渐渐驱使用户去思考，后期在使用IT系统的过程中，会变得更加理智，也会客观看待IT系统，不断发现IT可以给企业带来的帮助，也会不断优化成本管理方案。这部分工作还涉及到流程优化的问题，随着IT系统对企业管理工作支撑的深入，一些组织分工有时也会需要做出适当的调整，但是这些工作需要业务部门的配合。

　　另一部分是进行深化数据挖掘工作，根据数据的不同纬度去发现问题，找出企业管理需改进方向。这部分工作是最难展开的，主要看管理者对数据的需求程度，对数据的敏感程度。然而，现实的状况是往往给高管准备了一大堆报表，而高管并没有关注太多，更关注企业的收入、成本、利润以及现金流。而这部分工作，往往由于信息部门的理解偏差，导致应用效果不尽如人意，要搞清楚高管看什么，这是信息部门一直需要解决的问题，也是一个难点。

　　如果当前企业的ERP没有覆盖到企业管理的全部，那么说明这个企业的信息化工作还有很多工作要做。这期间，一个完整的IT规划就显得非常重要，根据IT规划及企业的管理要求，逐步实现全部业务管理的IT支撑。这部分工作看似简单，但是怎样推动这部分工作是信息部门所面临的问题，每个部门都有需求，怎样平衡业务部门的需求，确定实施的优先次序?

　　即使确定了各个业务部门的需求，选择了具体的产品，而要将这些不同的业务，不同的产品实现有序的信息交换和传递，这是IT规划的核心，也是项目实施的重点，否则新的信息孤岛就会出现。信息化是一项持续的工作，伴随着企业的全生命周期，所以要做好打持久仗的准备，也要规划好信息化工作整体部署，确保信息化建设的持续性。